«Из любой ситуации нужно стараться извлечь пользу»

Каким бы ни был градус консолидации, далеко не все задачи лекарственного обеспечения и развития фармотрасли могут быть решены «первой двадцаткой» аптечных сетей. Многое можно выполнить только «на местах», силами и инструментами менее крупных организаций.

Опыт региональных компаний, помогающий им выстоять и оставаться успешными в сложнейшей конкурентной среде, сегодня особенно востребован. И не случайно он стал одной из ключевых тем 24-го Аптечного саммита, состоявшегося в Москве 14 марта. Подробнее – в нашем репортаже с мероприятия.

«Место, место и еще раз место?»

Чем сильнее конкуренция, тем важнее правильно определить «факторы успеха», помогающие не только выстоять, но и успешно развиваться даже в тесном соседстве с «гигантами фармрынка». «Согласны ли Вы с утверждением, что есть три фактора успеха любого розничного предприятия – место, место и еще раз место?» – с долей юмора задает вопрос модератор сессии, эксперт по фармацевтическому маркетингу Олег Гончаров.

«Да, место важно. Но открываться в хорошем месте и плохо работать – едва ли хорошая стратегия, – отвечает Антон Лопатин, генеральный директор краснодарской аптечной сети «Фитофарм». – Правильная навигация, фасады, персонал, ассортимент, цены – все это важно. Хоть и в плохом месте никакой «самый лучший» формат не получится».

Конечно, все мы регулярно видим примеры появления аптечных «точек» в не самых удобных местах. Но, как поясняет Лопатин, если главная задача сети – вырасти, это может влиять на среднее качество открытия новых мест фармдеятельности. Известны и такие стратегии роста, когда из ста новых аптек в дальнейшем закрываются тридцать. Важно и то, что оценить дислокацию в полной мере не всегда получается заранее.

Конечно, место деятельности всегда остается значимым условием, комментирует владелец пятигорской аптечной сети «Вита Плюс» Жан Гончаров. Выбрать правильное расположение действительно важно. Однако сегодня сложно найти такую точку, в которой не было бы конкурентов. Дополнительным «фактором успеха» в данной ситуации будет последовательность управленческих действий: посмотреть на свои возможности и правильно проанализировать потенциал, учитывая, какие конкурирующие компании функционируют рядом.

Таким образом, получается совокупность критериев: место плюс возможности плюс подбор грамотного персонала, который это место продолжит развивать.

«В тесноте, да не в обиде?»

Олег Гончаров вспомнил недавнюю поездку в город Чебоксары, где в одном из уголков на карте обнаружились… 17 соседствующих аптек. Причем только две из них оказались местными: остальные 15 принадлежали крупным федеральным сетям. Разумеется, здесь напрашивается вопрос: как действовать региональной или локальной аптечной компании в подобной обстановке?

Да, приходят разные коллеги, и они оценивают потенциал тех или иных точек на географической карте, комментирует Жан Гончаров. И на это необходимо реагировать, в том числе (если есть возможность) путем выхода в другие районы, для которых ваша аптечная организация окажется подходящей. Разумеется, при надлежащем анализе обстановки.

Хороших мест без конкуренции уже нет, замечает Антон Лопатин. Надо просто заняться подсчетами и опять же проанализировать ситуацию, включая такой параметр, как емкость рынка. Если он еще далек от исчерпания, можно открыть новую аптеку с комфортным местоположением – даже в условиях соседства с несколькими коллегами.

Эффект новизны: все ли зависит от адреса?

Конечно, если рядом открылась новая аптека, отток клиентов произойдет обязательно, констатирует Жан Гончаров. Люди придут посмотреть, кто появился рядом, какой у него формат работы, чем интересен ассортимент и насколько приемлемы цены. Поэтому в первые месяцы появления «соседей» происходит определенный спад, но затем все возвращается «на круги своя» ‒ и постоянный покупатель вновь приходит в «домашнюю» аптечную организацию. К таким колебаниям нужно быть готовыми.

Да, эффект новизны никто не отменял, вступает в диалог Акоп Варпетян, директор по развитию рязанской аптечной сети и франшизы «Аптека Фарма». Однако новая «точка» крупной сетевой компании зачастую интересна не тем, что она хорошая, а тем, что она появилась. Так что надо продолжать работу со своим посетителем и каждый день показывать ему, что именно ваша аптека лучше, чем соседняя. Иными словами, доказать на деле, что многое зависит не от места, а от организации.

Как считает владелец сети «Вита Плюс», в открытии аптек конкурирующих компаний можно найти и положительную сторону. Появление новой «точки» заставляет внимательнее смотреть на конкретный адрес фармдеятельности, а не только воспринимать основные штрихи общей картины. Это серьезный стимул к упорядочиванию управленческих и других рабочих процессов.

С другой стороны, иногда лучше максимально подстраховаться. «Какова вероятность, что вы без опыта управленческой работы найдете отличное помещение? – предлагает задуматься Акоп Варпетян. – Да, она есть, но крайне низкая. И если у вас рядом возникла хорошая возможность аренды, задумайтесь о приобретении либо найме данных площадей». Ведь когда комфортный для фармдеятельности адрес по соседству будет сдан вашей аптечной организацией в субаренду, «гиганты рынка» из «первой десятки» едва ли смогут там обосноваться.

Открылись и передумали: всегда ли это опрометчиво?

У неспециалистов (да и у представителей отрасли) зачастую вызывают вопросы ситуации, когда новая аптека крупной сетевой компании закрывается, не успев стать узнаваемой и укрепить свои позиции. Просьба дать экспертный комментарий о таких случаях тоже прозвучала на саммите.

Участники подтвердили: таких историй множество. Различаются только названия организаций. Первая из причин – опять же местоположение. Вторая – кадровый вопрос. Рост крупных сетей зачастую идет столь стремительно, что подбор специалистов за ним не успевает. А ведь в аптеке необходимы не только лекарства, в ней должен быть и человек.

Иногда подобные «переменчивые» решения на поверку оказываются максимально рациональными: чем быстрее компания понимает, что «овчинка выделки не стоит» и вместо выбранного адреса фармдеятельности нужно рассматривать другие координаты, тем меньше экономических потерь она понесет. Тем более что в некоторых случаях стоимость аренды площадей вполне может соперничать с объемами ФОТ.

Какая аптека важнее: новая или старая?

Еще один интересный вопрос ‒ распределение ресурсов компании между теми аптеками, которые проработали уже много лет, и новыми адресами фармацевтической деятельности. Здесь участники диалога оказались единодушны: приоритетов быть не должно, нужно успевать вкладывать и в «новичков», и в наработанный опыт. Да, сейчас новые аптеки достаточно долго «растут» и достигают целевых показателей, но это обусловлено конкурентной средой.

«От входа новых аптек в наш проект до полноценного формата работы проходит, как правило, девять месяцев, – делится опытом Акоп Варпетян. – Вначале идет внедрение, затем люди адаптируются, и только после этого достигают плановых результатов».

Чем сложнее конкуренция, тем медленнее будет рост нового предприятия. Этот фактор нельзя сбрасывать со счетов, но и «ставить на паузу» свою деятельность тоже не стоит.

Когда меняется география

До конца минувшего 2024 года в нашей стране еще существовала заповедная территория, где не было федеральных аптечных сетей. Это был Дальний Восток. Но на пороге 2025 года в один миг у берегов Тихого океана появился целый ряд известных крупных компаний.

«В предыдущие годы мы пользовались своей силой и мощью, стараясь дать клиенту все возможности ассортимента и бонусных программ, и благодаря этому укрепили свои позиции, – рассказывает Ирина Архипова, коммерческий директор приморской сети «Аптека25.рф». – А потом, когда пришли федеральные сети, пытались понять, какого оттока ждать, какой ожидать конкуренции и какие шаги начнет делать крупный игрок. Сейчас, через четыре месяца, понимаем, что сильные стороны у нас есть».

Многие посетители посмотрели «новинки», а затем вернулись в «домашние» аптеки. Клиентская аудитория оказалась верна сделанному ранее выбору. Сама же региональная сеть продолжает работать над своей эффективностью и изучать аптечный ассортимент, еще не очень хорошо знакомый Дальнему Востоку, но привычный для предприятий в других регионах нашей страны. Основополагающие принципы взаимодействия с покупателем при этом остаются прежними.

На вопрос модератора сессии, куда в первую очередь бьют федеральные игроки, Ирина Архипова отвечает мгновенно: «Цена, цена и еще раз цена». Разумеется, при этом у крупных компаний есть интерес и к фармацевтическим работникам дальневосточных аптек.

Какое оружие выбрать в битве за кадры?

Что противопоставить переманиванию специалистов – особенно если оппонент крупный и располагает значительными ресурсами? На данный вопрос важно найти собственные ответы, ведь у каждого предприятия свои преимущества. «Если человеку некомфортно, удержать его очень сложно. Надо дать ему возможность пойти и попробовать, чтобы сравнить, – считает Жан Гончаров. ‒ Не могу сказать точный процент, но возвращение сотрудников у нас присутствует. Не имею права удерживать – и не имею права не принимать назад. Это наши люди, с которыми мы выросли. Можем гордиться тем, что в нашу компанию хотят вернуться».

Фармацевты и провизоры далеко не всегда уходят к конкурентам: одна из главных причин, заставляющих специалистов на несколько лет покидать профессию, – это предстоящее рождение ребенка. Аптека может пригласить других, новых сотрудников, а малышу нужно быть рядом с родными и близкими.

В остальном же, убежден Гончаров, влиять на кадровый вопрос надо ежедневно, своими действиями формируя положительный, правильный и честный образ работодателя. Ведь даже вопрос о зарплатах может иметь свои инструменты решения.

Как замечает генеральный директор аптечной сети «Фармлидер Сибири» Антон Ярусов, высокого уровня доходности аптек и оплаты труда специалистов можно достичь путем сотрудничества с ассоциациями и правильного применения предлагаемых ими инструментов. Во многих случаях материальное вознаграждение фармработников будет тем же, что и в федеральных сетях.

Важны все процессы без исключения

Модератор дискуссии предложил участникам составить рейтинг популярности и результативности бизнес-процессов в аптечной организации. Выбрать приоритетные направления оказалось сложно, но некоторые советы экспертов могут быть интересны.

«Многие предприниматели, работая, смотрят на эмоции, – обращает внимание Антон Ярусов. – Если есть обида, недоговоренность, неправда, их нужно отодвинуть на задний план, чтобы на первом плане были компетенция и выгода. Всегда нужно смотреть на возможные результаты. Даже если ситуация очень тяжелая, надо стараться извлечь из нее пользу».

«Главное, чтобы каждый занимался тем направлением, которое ему вверено. Самый важный критерий – это эффективность, – считает Жан Гончаров. – Мы рады тому, что во всех звеньях нашей компании стараемся говорить на одном языке. Ведь 50% успеха зависят от того, насколько правильно понята поставленная задача».

«Растет конкуренция, растет консолидация, движется е-соm... Поэтому стремительно растут требования к эффективности, – констатирует Антон Лопатин. – И я не могу назвать ни одного процесса, которым можно было бы не заниматься. У меня нет такого выбора. Да, где-то результаты более быстрые, где-то путь длиннее и тяжелее, но ни один процесс нельзя пускать на самотек».

Чем полезен опыт «гигантов фармрынка»?

Региональным игрокам нужно внимательно изучать практику их крупных оппонентов, считает Алексей Станчин, руководитель направления налоговой практики Tax Compliance. Причем смотреть нужно не столько на средний чек и методы привлечения кадров, сколько на принципы взаимодействия федеральных сетей с госорганами (включая, в первую очередь, аспект налогообложения). Например, есть информация, что один из гигантов аптечного рынка в скором времени планирует полностью раскрыть свои данные налоговым органам, и это должно стать серьезной пищей для размышления в фармотрасли.

Второй важный совет – во всех обстоятельствах необходимо поддерживать друг друга. Да, в аптечном сегменте, как и в любом другом, есть свои внутренние конфликты. Но помимо частных вопросов существуют и общие отраслевые задачи в рамках диалога с госрегулятором (это особенно хорошо видно на примере деятельности профильных ассоциаций, не маркетинговых, а профессиональных). И система права, и правоприменительная практика формируются именно в этом диалоге.

Третья рекомендация – нужно отказаться от агрессивных схем, подобных дроблению бизнеса. С течением времени данная практика все чаще и чаще будет рассматриваться в отрицательном контексте. Отношение к таким подходам станет влиять и на стоимость аптечной организации, и на перспективы привлечения кадров, и на возможности принятия и реализации экономико-управленческих решений.

И, в любом случае, главным фактором успеха сегодня является эффективность. Применительно ко всем задачам и ресурсам.